Marketing de servicios: "Saber escuchar al cliente"

Análisis Crítico

Charo Dávalos R.

    Una las ideas básicas que se ha podido sustraer del artículo de Berry y Parasuraman está en relación a la importancia que tiene el “saber escuchar al cliente” más aún si éste proceder tiene la capacidad de influir en la calidad del servicio de una empresa. Esta idea central que plasman los autores a mi juicio, encuentra cada vez mayor aceptación, no sólo a nivel teórico, sino también en la misma práctica, donde las empresas, sobre todo con liderazgo innovativo no sólo están mirando el presente de hoy día, las preocupaciones del cliente de hoy, sino están anticipándose a posibilidades que surgen. Ve que los proveedores están haciendo otros productos, otros servicios, están cambiando el mundo en su entorno, y en función de eso es capaz de diseñar productos. Entonces: "hay que saber escuchar al cliente". 

   Y esto es muy importante de ser comprendido, porque al final siempre es necesario escuchar la satisfacción del cliente. Cuando a un cliente no le gusta un producto o un servicio nos castiga no prefiriéndolo más. Pero, si no estamos atentos a escuchar, tal vez sea demasiado tarde. Mediante este enfoque vemos cómo el dominio del lenguaje es relevante para observar cómo es que las cosas ocurren y podemos tomar medidas para atender a esta preocupación antes que ocurra lo inevitable. 

      Lo que puedo entender en las opiniones vertidas por los autores, es que, el escuchar a los clientes no es algo que desprendamos únicamente del análisis de las conversaciones de una organización. Para saber escuchar bien al cliente es preciso que el vendedor de servicio o ejecutivo entienda que el cliente le da sentido a lo que pide. Es decir, que, mientras mejor entendamos el mundo del cliente mejor lo podremos satisfacer. De allí la sugerencia de los autores de aprender a escuchar las “voces” de los clientes, tengamos en cuenta además como señala Bolman, un lenguaje especial refleja y[1] moldea la cultura de un grupo en lenguaje común y permite a los miembros del grupo comunicarse fácilmente con un mínimo de malos entendidos. 

    Sin ir muy lejos, en muchas empresas de servicios públicos de nuestro medio, es fácil recordar que en algún momento hemos tenido que recurrir a la famosa área o departamento para “atención al cliente” a fin de expresar nuestro reclamo, malestar o inquietud. Sin embargo, muchos también habrán compartido la desazón que se experimenta cuando al salir de dicha área, lo único que se siente es una mayor molestia porque al final, probablemente ni siquiera “me escucharon” porque prima allí la típica frase “pague y luego reclame”. 

La importancia del clima organizacional

    Por lo señalado en diversos aportes relacionados al ámbito del marketing de servicios, sabemos que el término “cultura organizacional” es de reciente data, por lo que muchas instituciones no posee un documento único que maneje de manera explícita la cultura de la misma; sin embargo los comportamientos de los diferentes grupos de referencia que suelen integrar gran parte de las organizaciones (nombrados y contratados) dejan ver, a todo aquel que conviva con ellos en la organización, aspectos culturales que de una manera u otra inciden en la eficacia del personal, específicamente en el grupo del personal contratado. 

      En la búsqueda de algún caso para aplicar estas ideas propuestas por Webster, tuve acceso a un estudio al Instituto Nacional de Oftalmología (INO), entidad de salud cuyos resultados me parece importante de resaltar. En primer lugar, se sabe que todo el personal contratado, no importa la categoría de éste, debe cumplir una serie de trámites para lograr su participación en la organización; una vez concluidos se realiza un período de inducción. 

      Debemos aclarar, según Chiavenato (1994)[2] que “Inducción”, es la integración entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan a él y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la organización en la que ingresa. Asimismo plantea el autor que el nuevo trabajador debe aprender los objetivos básicos de la organización, los medios elegidos para lograr los objetivos, las responsabilidades inherentes al cargo que desempeñará en la institución y los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de su función. 

       Como bien se puede apreciar en la cita del párrafo anterior, -opinión que es compartida por Webster cuando señala que la cultura de la organización facilita la socialización del empleado recién llegado- en el proceso de inducción o socialización se debe presentar al nuevo trabajador la cultura de la organización, así como también se le debe advertir sobre la responsabilidad de éste al desempeñarse en el cargo para cual fue asignado demostrando un dominio de sus habilidades y destrezas. 

       Así, la Oficina de Relaciones Públicas y Bienestar de Personal del INO debe lograr que los trabajadores aprendan y comprendan por qué en el INO se trabaja de esta manera. Solo aquellos trabajadores que sepan por qué se hace lo que se hace mostrarán mayor interés en mejorarlo. El asunto es hacerles ver la importancia de su trabajo y el efecto y bienestar que este produce en otras personas. Además, colocan en un cuadro el Cuerpo Médico y los que hayan sido directores del INO en un lugar importante el cuadro, o personajes que se merezcan el reconocimiento por su labor profesional y humana. 

      Esta elección la deberá realizar todo el personal, ellos decidirán quienes tienen ese honor. Deben además pintar todos los ambientes con los colores representativos y/o institucionales con la finalidad de crear un ambiente propio; también se sugiere que las tarjetas personales de los directores y/o jefes de departamentos deben tener el mismo formato y color, sólo deberá variar el nombre y cargo. Colocan en un lugar estratégico y permanente una gigantografía que contenga la misión y visión del INO. Este material deberá ser observado por trabajadores y pacientes. Aquí también se empleará colores institucionales.

    Incentivan la integración del personal a través de actividades deportivas semanales, instaurando como por ejemplo ya lo han hecho algunos de los trabajadores "los miércoles del fútbol". Para motivar esta actitud positiva, la Oficina de Bienestar de personal o el área correspondiente debería conseguirles por medio de los proveedores implementos deportivos como chalecos o camisetas, balón de fútbol, mayas para los arcos, rodilleras, coderas, un botiquín de primeros auxilios, etc. Estos implementos no pertenecerán a los trabajadores sino al instituto y se les prestará cada semana para que lo utilicen. En realidad, éstos datos se lograron a través de la observación directa y la convivencia con ambos grupos, identificando algunos de sus elementos culturales que repercuten en la eficacia del personal. 

     Con estos datos, es comprensible como sostiene la autora, que una cultura apropiada o el clima sea uno de los ingredientes más importantes para el éxito de la comercialización en la organización. 

La cultura real e ideal de servicio

      Por otro lado, ubicamos otra idea fuerza relacionada a la “cultura real de servicio” y “cultura ideal de servicio”. Entendemos que estas frases que nos presenta la autora, son para que se comprenda la importancia que tiene también para la empresa, conocer “qué valores, qué normas de servicio espera encontrar en la organización”, en tanto la primera tarea a seguir, es buscar el acercamiento de estas dos formas: reales e ideales, porque si no fuera así, un trabajador no podría estar completamente identificado con la empresa de la cual formará parte. 

    Y todo esto es factible si planificamos una estrategia o tácticas de medición a nivel cuantitativo y cualitativo. Creemos que la idea de elaborar estas escalas de medición, es para contar con la validez y fiabilidad de los datos observados u obtenidos a través de las opiniones y sugerencias de los empleados. 

     Nuevamente, encontramos en esta segunda lectura, la necesidad de efectuar mediciones que permitan acrecentar nuestra investigación en este campo, y que se atiendan las inquietudes de los empleados. De esta manera, el empleado y el mismo ejecutivo aprenden a expresar sus ideas y a saber escucharlas, porque sobre la base de estas opiniones, se favorece el clima organizacional, ofreciendo así un servicio de calidad.

Referencias:

[1] BOLMAN, Organización y liderazgo pp. 292-293.

[2] Citado en: Mejoramiento de la cultura y el clima organizacional. 

Disponible en:http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis/Human/Alvarez_V_S/cap3.htm. 2004.